브라이언 니콜(Brian Niccol)이 2024년 8월 스타벅스 CEO로 취임한 이후, 미국 내 고가 라떼 수요 둔화와 중국 사업 지분 매각 검토라는 이중 과제를 마주한 가운데, 그는 비용 절감과 매장 경험 개선을 양축으로 한 전환 전략을 신속히 전개해 왔다. 니콜은 이 계획을
“Back to Starbucks”
캠페인으로 명명하며, 브랜드의 본령으로 돌아가 더 환대받는 커피하우스 경험을 복원하겠다는 방향성을 밝혔다.
2025년 11월 3일, 로이터의 보도에 따르면, 니콜은 취임 첫해에 걸쳐 연간 가이던스(연간 전망) 중단, 매장 운영 모델 재구성, 메뉴 단순화, 인력 배치 최적화, 중국 가격 전략 조정, 노사 관계 대응, 대규모 구조조정, 그리고 중국 사업 지배권 매각에 이르는 일련의 구조적 조치를 속도감 있게 단행했다. 이는 매출 회복과 비용 효율 간 균형을 겨냥한 다면적 접근으로 요약된다.
니콜의 전환 전략은 요약하면 매장 체감 서비스 품질을 끌어올리면서도 구조 비용을 낮추는 것에 맞춰져 있다. 카페 구조와 동선, 주문 처리 속도, 드라이브스루 운영, 모바일 주문 병목 해소, 메뉴 복잡도 축소, 인력 모델 재정렬을 통해 체감 대기 시간을 줄이고 고객 경험을 개선하려는 시도가 핵심이다.
주요 조치 연혁: 2024년 10월 → 2025년 11월
2024년 10월 22일 — 스타벅스는 연간 전망(가이던스) 발표를 중단한다고 밝히며, 니콜은 회사 전략의 근본적 변화를 주문했다. 구체적으로 매장 전면 재설계, 메뉴 단순화, 고객 대기시간 단축을 통해 운영 효율과 고객 만족을 동시에 끌어올리겠다는 계획을 제시했다. 이는 일회성 조정보다 매장 운영의 ‘기초 체력’을 다지는 방향으로 해석된다.
2024년 12월 — 바리스타 노동조합과의 협상이 결렬됐다. 이에 따라 일부 노조 매장에서 연말 쇼핑 성수기에 맞춰 파업이 발생했다. 노사 접점이 좁혀지지 않으면서 성수기 운영 차질과 브랜드 이미지 관리의 이중 부담이 부각됐다.
2025년 1월 15일 — 스타벅스는 과거 비구매 고객에게도 매장과 화장실을 개방하던 “open-door policy”(오픈도어 정책)를 철회했다. 이번 조치는 매장 질서와 안전, 고객 체감 경험 관리, 운영 효율 측면을 재조정하려는 의도로 풀이된다.
2025년 1월 28일 — 니콜은 마이크 그램스(Mike Grams) 전 타코벨(Taco Bell) 임원을 북미 지역 Chief Stores Officer(매장 총괄)로 임명했다. 동시에 메레디스 샌드랜드(Meredith Sandland)에게 매장 개발·디자인을 맡겼다. 이는 북미 매장 운영 통제력과 확장·리모델링 의사결정 속도를 높이기 위한 인사로 평가된다.
2025년 2월 24일 — 스타벅스는 본사 조직 1,100명 감축 계획을 발표했다. 니콜은 이를 통해 절감한 자원을 미국 핵심 지점의 매장 내 스태핑(인력 배치) 개선에 재투자하겠다고 밝혔다. 매장 전면에서의 서비스 품질을 끌어올려 회전율과 고객 만족을 동시 제고하는 전형적 리밸런싱 조치로 볼 수 있다.
2025년 4월 29일 — 전임 하워드 슐츠(Howard Schultz) 시절 출범한 “Siren System” 매장 리바ンプ 프로그램의 확산을 일시 중단했다. 니콜은 해당 프로그램이 “capital heavy”(자본 집약적) 성격이 강하다는 점에 주목했다. 투자 대비 효과를 점검하며 현금흐름 관리와 ROI 재평가에 방점을 찍은 신호로 해석된다.
2025년 6월 9일 — 중국에서 일부 메뉴의 가격 인하를 단행한다고 밝혔다. 경쟁 심화와 소비 위축에 대응해 가격 민감도가 높은 소비자를 겨냥한 조정으로, 현지 점유율 방어와 트래픽 회복 의도가 읽힌다.
2025년 6월 11일 — 미국 매장에 새 인력 모델의 도입 속도를 가속화했다. 목표는 드라이브스루 주문 속도 개선과 모바일 주문의 “bottleneck”(병목) 구간을 더 정교하게 시퀀싱(순서 최적화)하는 것이다. 이는 피크타임 대기열 해소, 처리량 증대, 고객 만족 제고로 직결될 수 있다.
2025년 8월 18일 — 북미 지역 전 직원의 임금 인상 폭을 2%로 상한 설정했다. “modest”(완만한) 수준의 통제는 비용 측면에서는 유의미하지만, 인재 유치·유지와 사기 관리 사이에서 미세 조정이 필요함을 시사한다.
2025년 9월 25일 — 약 900명의 본사 및 비소매 인력을 추가 감원하고, 수백 개 매장을 폐점했다. 그중에는 시애틀의 상징적 로스터리(노조 결성 매장)도 포함됐다. 이는 비용 구조의 재편과 포트폴리오 정비를 통해 집약적 효율을 추구하는 강수로 해석된다.
2025년 11월 3일 — 중국 사업의 지배권(control)을 사모투자사 Boyu Capital에 매각하는 데 합의했다. 거래 평가액은 $4 billion(40억 달러)로 제시됐다. 이는 니콜 체제의 국제 포트폴리오 재배치가 지배구조 수준에서 현실화된 분기점으로 기록될 만하다.
전략적 함의와 해석
니콜의 “Back to Starbucks”는 고객경험(CX) 재정렬과 원가·자본 구조 경량화의 결합으로 요약된다. 메뉴 단순화는 제조·서빙 복잡도를 낮춰 처리 속도와 품질 일관성을 높일 수 있으며, 인력 모델 가속과 드라이브스루·모바일 주문 병목 해소는 피크타임 생산성을 끌어올릴 수 있다. 반면, 임금 인상 상한 2%와 구조조정은 비용 측면에서 효과적일 수 있으나, 노사관계 및 인력 유지 경쟁력과의 긴장 관계를 내포한다. 중국 가격 인하와 지배권 매각은 현지 경쟁 강도와 수요 민감도를 고려한 전략 조합으로, 단기 트래픽과 중장기 자본 배분 효율을 동시에 겨냥한 것으로 해석된다.
또한 “Siren System” 확산 중단은 자본집약적 투자의 타당성을 재검증하겠다는 신호다. 이는 대규모 CAPEX를 수반하는 하드웨어 중심 혁신 대신, 운영 설계와 인력 최적화 같은 저자본·고효율 개선에 우선순위를 두겠다는 방향성으로 연결된다.
고객·직원·투자 관점에서 본 실용적 포인트
– 고객: 대기시간 단축, 드라이브스루 속도 개선, 모바일 주문 병목 해소는 체감 서비스 품질을 높일 수 있다. 다만 오픈도어 정책 철회로 비구매 고객의 매장·화장실 이용은 제한된다.
– 직원: 인력 모델 조정은 피크 시 업무 배분이 명확해지는 장점이 있으나, 임금 인상 상한과 구조조정은 조직 내 사기와 유지율 관리의 과제가 된다.
– 중국 시장: 가격 인하는 가격 민감 고객 유입을 겨냥하고, Boyu Capital에 대한 지배권 매각은 운영·투자 의사결정의 재배치를 예고한다.
용어와 배경 설명
• “open-door policy”: 비구매 고객에게도 매장 및 화장실을 개방하던 정책을 뜻한다. 2025년 1월 15일부로 철회됐다.
• “Siren System”: 전임 CEO 하워드 슐츠 시절 추진된 매장 리바ンプ 프로그램으로, 설비·동선·제조 프로세스 개선 등을 포함하는 자본집약적 매장 현대화 패키지로 알려져 있다.
• 드라이브스루: 차량에 탑승한 채 주문·수령하는 판매 채널로, 속도·회전율이 핵심 성과지표다.
• 모바일 주문의 “bottleneck”: 특정 공정 또는 시점에서 처리량이 수요를 따라가지 못해 전체 흐름이 지연되는 병목 구간을 의미한다.
• 로스터리(Roastery): 원두를 현장에서 로스팅하고 커피 문화를 전시하는 대형 플래그십 성격의 매장으로, 상징성이 크다.
• Boyu Capital: 중국 기반의 사모투자사(Private Equity). 이번 거래에서 스타벅스 중국 사업의 지배권을 인수한다.
종합
니콜 취임 이후 스타벅스는 전망 중단 → 운영 재설계 → 인사·비용 구조조정 → 지역별 가격·지배구조 재편으로 이어지는 일련의 조치를 끊김 없이 전개했다. 북미에서는 인력·프로세스 최적화와 임금 인상 상한, 선택적 폐점과 본사 슬림화가 병행됐고, 중국에서는 가격 전략 조정과 지배권 매각이라는 양대 축이 가시화됐다. 고객 경험의 복원과 비용 체계의 경량화라는 두 과제를 어떻게 균형 있게 완수하느냐가 향후 성패의 관건으로 보인다. 로이터가 정리한 이번 연혁은 니콜 체제가 브랜드 본질 회복과 재무적 기강 확립을 동시에 겨냥하고 있음을 보여준다.
